Анализ пяти сил Портера

Материал из Википедии — свободной энциклопедии
Перейти к навигации Перейти к поиску
Схематическое представление пяти сил Портера.

Анализ пяти сил Портера (англ. Porter five forces analysis) — методика для анализа конкуренции в отрасли и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером в Гарвардской школе бизнеса в 1979 году.

Пять сил Портера включают в себя[1]:

Методикой выделяются пять сил, которые определяют уровень конкуренции, и, следовательно, привлекательности ведения бизнеса в конкретной отрасли[1].

Привлекательность отрасли, в данном контексте, имеет отношение к достаточной рентабельности отрасли. «Непривлекательной» отраслью является такая, в которой сочетание сил снижает рентабельность. Самой «непривлекательной» является отрасль, которая приближается к совершенной конкуренции.

Портер называет эти силы «микросредой», противопоставляя её большому количеству факторов, включенных в термин «макросреда». Макросреда состоит из тех сил, которые влияют на способность компании к обслуживанию собственных клиентов и получению прибыли. Изменение в любой из сил «микросреды» обычно требует, чтобы компания пересмотрела своё место в отрасли и на рынке. Достаточная привлекательность отрасли не означает, что любая компания в ней будет получать одинаковую прибыль. Компании должны так применять свои ключевые компетенции, бизнес-модели или сбытовые сети, чтобы получить прибыль больше, чем в среднем по отрасли. Хорошим примером является рынок пассажирских авиаперевозок. В отрасли, в которой рентабельность достаточно низкая, находятся компании, которые за счет уникальных бизнес-моделей получают прибыль выше, чем в среднем по отрасли.

«Анализ пяти сил Портера» включает в себя три силы «горизонтальной» конкуренции: угроза появления продуктов-заменителей, угроза появления новых игроков, уровень конкурентной борьбы; и две силы «вертикальной» конкуренции: рыночная власть поставщиков и рыночная власть потребителей.

Анализ пяти сил Портера является только частью всех стратегических моделей Портера. Остальными элементами являются «цепочка добавленной стоимости» и «типовые стратегии» («generic strategies»).

Применение

[править | править код]

Консультанты по выработке стратегии иногда используют структуру «Анализа пяти сил Портера» при качественной оценке стратегической позиции компании в отрасли. Тем не менее, для большинства консультантов эта методика является только отправной точкой в перечне инструментов или методик, которые они могут использовать. Как и все обобщающие методики, анализ, который не учитывает исключений и частностей, рассматривается как упрощенный.

Согласно Портеру, модель пяти сил нужно использовать на микроэкономическом уровне, для определения места компании в отрасли в целом. Модель не предназначена для использования относительно группы отраслей или какой-то части одной отрасли. Компания, которая ведет бизнес в одной отрасли, должна разработать минимум один «анализ пяти сил Портера» для этой отрасли. Портер уточняет, что для диверсифицированных компаний основным фундаментальным вопросом корпоративной стратегии является вопрос выбора отраслей (направлений бизнеса), в которых компания будет конкурировать; и для каждого направления бизнеса должен производиться собственный, специфический для отрасли, анализ пяти сил. В среднем, компании из рейтинга «Global 1 000» конкурируют приблизительно в 52 отраслях (направлениях бизнеса).

Угроза появления продуктов-заменителей

[править | править код]

Наличие продуктов-заменителей, склонность потребителей к которым может увеличиться вследствие изменения цены (эластичность спроса).

  • склонность потребителей к покупке продуктов-заменителей;
  • сравнение цены и качеств продуктов-заменителей;
  • стоимость переключения на продукт-заменитель для потребителя;
  • уровень восприятия дифференциации продукта.

Угроза появления новых игроков

[править | править код]

Рынки, приносящие высокую прибыль, привлекают новых игроков. В результате появляются многочисленные новые игроки, существенно снижающие прибыль. Если не предпринимать действий по блокированию или затруднению входа новых игроков, прибыль будет последовательно снижаться с ростом уровня конкуренции (см. совершенная конкуренция):

Рыночная власть поставщиков

[править | править код]

Поставщики сырья, компонентов, рабочей силы и услуг могут влиять на деятельность компании. Они могут отказаться работать с компанией или установить чрезмерно высокие цены на уникальные ресурсы.

  • сравнение стоимости переключения поставщиков и стоимости переключения компании
  • степень дифференциации сырья и исходных материалов
  • наличие заменителей поставщиков
  • сравнение концентрации поставщиков и концентрации компании
  • солидарность рабочей силы (например, деятельность профсоюзов)
  • угроза интеграции вперед поставщиками может повлиять на возможность компании интеграции назад
  • сравнение стоимости сырья и исходных материалов и продажной цены продукта компании

Рыночная власть потребителей

[править | править код]

Влияние потребителей на компанию и чувствительность потребителя на изменение цены.

  • концентрация потребителей к уровню концентрации компании
  • степень зависимости от существующих каналов дистрибуции
  • количество потребителей
  • сравнение стоимости переключения потребителя и стоимости переключения компании
  • доступность информации для потребителей
  • возможность вертикальной интеграции (построение холдингов с вертикальной интеграцией)
  • доступность существующих продуктов-заменителей
  • ценовая чувствительность потребителей
  • отличительные преимущества продуктов компании (уникальность)

Уровень конкурентной борьбы

[править | править код]

Для большинства отраслей это определяющий фактор, влияющий на уровень конкуренции в отрасли. Иногда игроки конкурируют агрессивно, иногда происходит неценовая конкуренция в инновациях, маркетинге, бизнес-моделях и т. д.

  • количество конкурентов
  • уровень роста рынка
  • критерии насыщения рынка
  • барьеры входа в отрасль
  • барьеры выхода из отрасли
  • отличительные черты конкурентов
  • уровень затрат конкурентов на рекламу
  • амбиции первых лиц и акционеров конкурентов

Применимость анализа пяти сил по Портеру требует условий:

  • покупатели, конкуренты и поставщики не связаны, не взаимодействуют и не сговариваются;
  • цена определяется структурными преимуществами (создавая входной барьер);
  • нестабильность на рынке достаточно низка и позволяет участникам рынка планировать и осуществлять реакцию на действия конкурентов.

Примечания

[править | править код]
  1. 1 2 Michael E. Porter. «The Five Competitive Forces that Shape Strategy», Harvard Business Review, January, 2008, p.86.  (англ.)
  • Five Competetive Forces
  • Джоан Магретта. [www.mann-ivanov-ferber.ru/books/paperbook/understanding_michael_porter/ Ключевые идеи. Майкл Портер] — М.: «Манн, Иванов и Фербер», 2013. — С. 272. — ISBN 978-5-91657-758-7